Retour d'expérience à suivre: La transformation agile de la Standard Bank

Mis à jour : 12 juin 2019

A travers la présente section, les équipes Trusted Advisors / Transformers Awards ont le plaisir de partager avec vous leur synthèse analytique autour d’un retour d’expérience. L’objectif est de vous faire part d'idées à retenir et d'apprentissages clés en mettant en avant des cas concerts et des résultats d’études à forte valeur ajoutée. Bonne lecture !


Depuis 2013, la Standard Bank, une banque sud-africaine présente dans 38 pays, a lancé une série de projets à vocation agile et digitale visant à améliorer l’expérience client, l’efficacité du déploiement des projets, et l’excellence opérationnelle. Plusieurs initiatives, certes innovantes, ne répondaient pas aux ambitions espérées, étant donné les longs délais d’exécution des projets, les temps « mort » ou d’inactivité entre les différentes étapes, le fonctionnement en « silos » dû au manque de coordination et de communication entre les équipes, et surtout l’absence de pratiques fédératrices qui s’étendent au système de la banque dans toutes ses dimensions. Face à ce constat, la banque a repensé son mode de fonctionnement vers une approche plus agile et systémique, en déployant le Scale Agile Framework (SAFe), un référentiel permettant aux projets d’être fragmentés en mini projets, suffisamment petits, pour être manipulés par des équipes « agiles », avec un cadre plus large qui couvre les différents métiers de la banque. Dans sa forme originale, le SAFe se compose de quatre niveaux ou « couches » successives, par la suite, il a été modifié à trois niveaux : Equipes-Programme-Portfolio. Cette forme, utilisée notamment par Standard Bank, se présente comme suit :


  1. Equipes : Le premier niveau de SAFe permet à des équipes agiles de 5 à 8 personnes de travailler sur une application en développant des idées et concepts innovants, ce niveau initial est étalé sur 3 semaines, avec un livrable sous forme de « story », ainsi, chaque équipe est chargée de créer de la valeur à travers une story qui répond à un besoin client chez Standard Bank. A ce niveau, on retrouve les rôles classiques des méthodes Scrum, en l’occurrence le Scrum Master, qui gère les équipes agiles, et le Product Owner, qui analyse en permanence le besoin client.

  2. Programme : Alimenté de stories développées par les équipes agiles, le niveau programme livre des fonctionnalités complètes (Features), ceci consiste à synchroniser de nombreuses équipes agiles au sein de Standard Bank (entre 10 et 15 équipes avec un effectif moyen de 100 personnes), qui travaillent sur une même application, et les regrouper dans des Agile Release Train (ART), ceci dit, chaque ART est censé produire une fonctionnalité originale, et ce dans un délai de 8 à 12 semaines. Cette couche repose sur quatre rôles importants, le Business Owner qui veille à la conformité des fonctionnalités livrées par les ART par rapport aux objectifs business, le Release Train Engineer (RTE) qui conduit les ART et se charge de la synchronisation des équipes et la cadence des fonctionnalités. Ce dernier s’appuie à la fois sur le Product Manager qui coordonne les visions de l’ensemble des Product Owner et le System Architect qui gère le volet technique des fonctionnalités en cohérence avec l’utilisation envisagée.

  3. Portfolio : Ce niveau représente le sommet du SAFe, qui permet d’assurer une bonne gouvernance, à travers la coordination et le financement des fonctionnalités les plus prometteuses, ces dernières sont classées par ordre de priorité et de valeur perçue par le client, et prennent ainsi la forme d’epics. La gouvernance et la pertinence de choix des épics reposent sur des rôles spécifiques, il s’agit d’Epic Owner qui détient les grandes fonctionnalités, et les Portfolio Manager qui priorisent certaines solutions par rapport à d’autres en fonction du besoin client et des objectifs de Standard Bank, cet étage supérieur coordonne en permanence avec les responsables des autres niveaux pour créer une dynamique de fonctionnement.

Source: Standard Bank

Comme mentionné avant, ce référentiel a permis la création de nouveaux rôles et métiers au sein de la banque, et ce pour chaque niveau. En outre, le SAFe instauré par Standard Bank fonctionne en terme de backlogs, qui permettent de regrouper et de classer les stories au niveau de base, les features (fonctionnalités) en deuxième niveaux, et les epics (grandes fonctionnalités à valeur ajoutée) au niveau supérieur. En somme, le SAFe a permis à la banque Sud-Africaine d’anticiper le besoin client selon une approche proactive, et d’afficher des performances remarquables en terme de productivité, de rapidité d’exécution et d’efficience ; en effet, ce référentiel a pallié aux insuffisances des méthodes antérieures, en allant au delà des applications et des fonctionnalités, pour toucher les processus et les métiers de la banque. Les premiers résultats de la transformation en SAFe ont été impressionnants. Par exemple, pour le développement des features et des solutions, les délais ont passé de 700 à 30 jours, la productivité a augmenté de 50% et les coûts ont diminué de 70%. En 2017, le SAFe est devenu une pratique culte, appliquée par 90% de la direction des systèmes d’information et de l’organisation de la banque.


Par l'équipe Transformers Awards / Trusted Advisors


Pour approfondir les analyses et les réflexions abordées, consultez:

  • Raoul Vallon, Bernardo José da Silva Estácio, Rafael Prikladnicki, Thomas Grechenig (2018), Systematic literature review on agile practices in global software development, Information and Software Technology, Volume 96, 2018, Pages 161-180

  • Noruwana, Nimrod; Tanner, Maureen (2012). South African Computer Journal, Volume 48, Number 1, 1 June 2012, pp. 41-58(18)

  • Johnston, K. A., & Gill, G. (2017). Standard Bank : The Agile Transformation. Journal of Information Technology Education : Discussion Cases,6(1).

  • http://www.finmark.org.za/finscope

  • https://www.scaledagile.com/enterprise-solutions/what-is-safe/

  • https://www.scaledagileframework.com/



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