Retour d'expérience à suivre: Gouvernance des technologies de l’information - Cas de 33 Banques

A travers la présente section, les équipes Trusted Advisors / Transformers Awards ont le plaisir de partager avec vous leur synthèse analytique autour d’un retour d’expérience. L’objectif est de vous faire part d'idées à retenir et d'apprentissages clés en mettant en avant des cas concerts et des résultats d’études à forte valeur ajoutée. Bonne lecture !

Avec la transformation digitale, le système de gouvernance des banques a évolué en parallèle avec les nouveaux business model, cette évolution a touché en particulier la gouvernance des technologies de l’information (ITG), qui est passée d’une conception relativement stable, fermée et contrôlable, à un système fluide, flexible et ouvert aux mutations de l’environnement. Certaines recherches scientifiques ont exploré les composantes d’une ITG efficace, qui répond aux exigences actuelles en matière d’agilité. A cet effet, une équipe de recherche a effectué des entretiens individuels ont été administrés auprès de 33 cadres et cadres supérieurs de différentes banques en Allemagne, Suisse et Autriche.


Une des premières conclusions de ces recherches avance qu’un système d’ITG efficace est le résultat d’une interaction entre les dimensions ITG traditionnelles et agiles, selon cette optique, les deux dimensions sont complémentaires. Les répondants estiment que l’ITG agile est inéluctable aujourd’hui, sans pour autant négliger des dimensions traditionnelles qui constituent le socle d’un système de gouvernance efficace. L’étude empirique a recensé 22 dimensions traditionnels et 27 agiles mentionnées par les répondants, comme étant les piliers d’une ITG efficace et inhérente à la réussite de la transformation digitale au sein des banques, ces dernières sont réparties en fonction des 3 trois composantes de la gouvernance : « Structure », « Processus » et « Mécanismes relationnels ».


Ainsi, les dimensions fréquemment mentionnées par les 33 répondants ont fait l’objet d’une présentation succincte, néanmoins, le tableau 1, 2 et 3 illustrent de manière exhaustive l’ensemble de ces dimensions (agiles et traditionnelles), classées selon leurs degrés d’importance, pour chacune des composantes de l’ITG :


Structure

Pour les dimensions de l’ITG traditionnelle, la présence du directeur des système d’information (CIO) et du responsable opérationnel (COO) au sein du comité de direction est primordiale, ces derniers sont attachés à la direction générale et ont un rôle important dans le reporting des TI et des prises de décisions y afférentes. Egalement, le comité de conseil (Boards committes) doit intervenir pour aligner les TI avec les impératifs business et déterminer les priorités en matière d’investissement. Ensuite, pour gérer les projets TI, le comité de pilotage (Project steering committee) se charge du volet budgétaire des projets et la structure TI du volet technique. Concernant l’ITG agile, les répondants ont mentionné l’importance d’avoir au sein des banques une direction de transformation digitale, en intégrant des équipes interdisciplinaires et agiles et des structures de lean project. En effet, ces entités sont nécessaires pour insuffler un état d’esprit collaboratif qui favorise la communication et l’innovation.

Dimensions ITG selon la composante « structure »


Processus

Dans le cadre de l’ITG traditionnelle, la gestion de portefeuille est fortement évoquée par les répondants en étant la dimension la plus importante, en effet, elle permet de sélectionner les investissements et les projets TI les plus prometteurs, en cohérence avec les objectifs business. Ensuite chaque banque accorde une importance particulière aux processus interne qui assurent le contrôle de budget, le suivi et le reporting des projets TI.

Pour la partie agile, les répondants ont souligné le recours aux pratiques agiles (Scrum, Design Thinking, Lean approach), pour dynamiser les processus de gouvernance. La prise de risque est aussi une dimension fortement recommandée, elle s’appui sur des processus « essai-erreur » (Trial and Error Process) qui favorisent la mise en place d’équipes auto-organisées et assure l’apprentissage continu des collaborateurs. De plus, les répondants ont insisté sur l'importance des processus décisionnels rapides et agiles pour agir de façon souple et rapide dans la prise de décisions.

Dimensions ITG selon la composante « processus »

Mécanismes relationnels

En ce qui concerne le volet traditionnel, les répondants insistent sur le maintient d’une communication interne régulière entre les différents niveaux, par ailleurs, un bon leadership est un élément central qui permet au top management de donner l’exemple et de fédérer les acteurs autours des stratégies envisagées, et d’assurer que la vision TI est clairement assimilée par les collaborateurs. Quant aux dimensions agiles, le leadership transformationnel et la communication ouverte sont d’une importance capitale, en effet, ces derniers se distinguent des méthodes classiques du leadership par la responsabilisation des employés dans l’exercice de leurs fonctions, ce qui permet plus d’implication du personnel à travers l’accompagnement, la promotion et l’évolution. En outre, les répondants mettent l’accent sur l’usage des réseaux sociaux professionnels et personnels pour faciliter et fluidifier la communication entre les collaborateurs.

Dimensions ITG selon la composante « mécanismes relationnels »


Ainsi, cette étude a montré que la gouvernance des TI au sein des banques est un levier indispensable à la réussite de la transformation digitale, et s’appuie à la fois sur des dimensions traditionnelles et agiles, ceci dit, ce caractère hybride combine « exploitation et exploration », la première s’articule autours de l’efficacité, l’efficience et le contrôle, tandis que la deuxième tend vers l’innovation, la flexibilité et l’expérimentation.


Par l'équipe Transformers Awards / Trusted Advisors


Articles complémentaires pour aller plus loin dans les analyses:

  • Almeida, R., Pereira, R. and Mira da Silva, M. (2013), “IT Governance Mechanisms: A Literature Review”, the 4th International Conference on Exploring Service Science (IESS), Springer Berlin Heidelberg, pp. 186–199.

  • Vejseli, S., Proba, D. J., Rossmann, A., & Jung, R. (2018). The agile strategies in IT Governance: Towards a framework of agile IT Governance in the banking industry. In Twenty-Sixth European Conference on Information Systems (ECIS2018), Portsmouth, UK, 2018.

  • Ali, S. and Green, P. (2012), “Effective information technology (IT) governance mechanisms. An IT outsourcing perspective”, Information Systems Frontiers, Vol. 14 No. 2, pp. 179–193.

  • Awais, M. and Gill, A. (2016), “Enterprise IT Governance: Back to Basics”, in Gołuchowski, Pańkowska, M., Barry, C., Lang, M., Linger, H. and Schneider, C. (Eds.), Proceedings of the 25th International Conference on Information Systems Development (ISD2016), University of Econom- ics in Katowice, Katowice, Poland.

  • Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Grenning, J., Highsmith, J., Hunt, A., Jeffries, R. and others (2001), The agile manifesto, available at: http://agilemanifesto.org/


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